说起自己创业的经历，宋川一直很中庸，没有惊人之语。实际上，他2010年创立的致欧家居是国内最大的B2C跨境电商品牌之一，也是亚马逊欧美市场的头部家居品牌卖家。2022年7月20日，致欧家居科技股份有限公司在深交所创业板成功过会，由广发证券承销保荐。致欧家居是过去十几年来，制造业和外贸领域机遇和发展的典型案例。宋川希望企业能做到全球互联网家居的领导品牌，也反映了这一代出海创业者的愿景。他们希望开全球化的公司，洞悉当地的消费者，理解和融入当地商业规则。疫情之后，回到开放和走出去这条路上，依旧非常重要。
口述：致欧家居创始人，董事长兼总经理宋川
我们在2017年、2018年融资之前还真没提出全球化品牌这么大的目标，到后来一步步地发展，让我们看到了长远的方向。疫情阻碍了我们这样的中国企业全球化的节奏。放开之后，我们马上重启了这个步伐。跟改革开放之后创业的那一辈企业家不同，我们这一代创业者有全球化的便利。我们有个股东，他投资企业的一个标准就是希望创始人有海外背景。我在德国留学，安克创新的阳萌在美国留学和工作等等，这些经历让大家天然地就想做国际化的事情。现在人员的原则上也跟从前不一样，太多的年轻人都有海外经历。我们公司在海外专门租的房子，疫情之前，员工每年都是批量到欧美去看产品、跟当地的用户交流。我们也招聘很多外国人，他们的视角、特点跟我们有区别。我们具备全球化的视野，再通过一些成熟的人才培养引进和方法，让公司的国际化程度加深。
我最开始创业的时候就想做跨境电商，那个年代很多国内创业者会选择3C行业，我也去考察过，但不适合我。我在郑州，3C的变化特别快，公司如果不开在深圳或者它的周边，很难做。家居在跨境电商领域当时是蓝海，供应链分散于全国，从河北、山东到江浙、福建、广东东莞和佛山，沿海地区有不同产品的产业带。2012年、2013年左右，我明确了要做好亚马逊这个平台的发展方向。我们公司在中国，往全球去卖产品，还要创立自己的品牌，走线下渠道是很难的。电商的出现给了中国企业机会。我们当时就想做品质好的产品，而不是那种最便宜的。当时海外有人讲“远东的垃圾”，作为一个中国人我不想让人总这么说。亚马逊对用户的评价特别在意，只有低价品质不好的产品在上面就比较难生存。我觉得这方面我们是契合的，就一直在亚马逊做了下来。
我最先做的是德国市场，在欧洲后来做了法国、英国等国家。那时候，我的主要竞争对手是当地公司，其中可能有些是外贸公司转型做电商。我认为它们竞争力不行，发展到后来确实也越来越弱了。因为适合亚马逊上销售的产品是在中国生产的，亚马逊又是一个重视产品的平台，要想做到物美价廉必须在供应链端有很好的操作能力。那些总部在当地的公司控制不了远在中国的供应商和中间的产品开发。一路看过来，很多这种类型的企业倒掉了。德国之后，我们就开辟了美国市场。跟欧洲国家相比，美国是个大市场，亚马逊上的美国公司已经有规模做得很大的了，这些公司在中国都设了分公司，就像我们在美国、德国设分公司的情况一样。大家慢慢做大之后，都成了一个全球化的生意，大家拉平了。老板到处跑，供应链和销售市场用力是要均衡的。
另外一个竞争维度是海外传统的家居品牌。欧美公司的开发节奏是很慢的，宜家属于其中节奏比较好的公司，新品推出需要一年半到两年的时间。这个节奏的好处是可以很精准，但欧美一些品牌确实是非常慢。线上品牌面对的需求是多元的，所以，它需要开发新品的节奏比传统线下市场快。我们在推出新品的节奏上比海外传统品牌要好一些。在这当中，我们还有一个优势，就是背靠中国强大的供应链和庞大的消费市场。中国电商平台上的产品更新是非常快的，我们会看国内在功能和设计上的流行和创新，这对我们开发新品是很好的启发。但是，跟一些跨境电商采集大数据看哪个趋势有成为爆款的苗头就提前备货相比，我们没有采用这种机遇型的做法。我们把自己定位为产品公司，要看的是整个家居场景里，我们提供的服务完善不完善。我们有一个矩阵，把所有家具场景和产品风格罗列开，去看中间缺失什么，逐步填补上。
跟传统家具品牌还有一点不同是要理解线上这个场景的特殊性。线下品牌或者工厂习惯性做出的产品未必适合线上，线上产品要便于运输，在国外人工非常贵，产品设计还要考虑安装是否可以自助。就拿说明书来讲，它实际上是线上产品一个极其重要的用户体验。宜家的说明书做得最好，美国很多品牌的说明书就做得不够用心。我们是对标宜家去做的，有些地方我们还加入了自己的一些设计、自己的一些比宜家更高的要求。说明书不是很容易做的，表述清晰合理，安装逻辑要好，这都需要花时间、花人工堆进去的。整体上来讲，勤劳勇敢的中国公司和供应链还是能把一些事情做得相对而言，又快又好。
我们的核心竞争力，内部有过很多次讨论，最后的结论是平衡性。比如如果是个技术非常强的领域，产品竞争力一定是把功能做得非常深入。家居品类有一定的设计和功能诉求，要把这方面做好，但同时全球供应链布局和供应链柔性生产也是极端重要的东西，线上营销的各种推广方式也很重要。我们要发力在核心竞争力上，产供销和组织力都是组成部分，实际上就是全面性。我们也学习宜家，它真的很优秀。宜家产品的设计细节、标准化配件等等，背后的东西其实是很大的。我们在这些上面有很大的学习空间。比如，我们有一款卖了七八年的衣帽架，在美国也好，德国也好一直是亚马逊那个类目下最好的产品。它是理解家居行业一个例子，家居没有太多变化需求，把产品做精细，价格做合理，销量就很庞大和稳定。我们每年都在持续跟工厂加深生产的精细程度，然后让产品价格降下来。这也是宜家给我的启示，宜家一个产品可以做几十年，一个工厂可以只做一个产品，持续优化成本。宜家有一个产品卖19.9元，其他人已经完全没法竞争了。这是苦功夫，是大几十年的沉淀，所以，我觉得有些事情不能急。
作为一家中国公司，我们的劣势在于相比本土公司，对当地用户的洞察不够。我们慢慢要在海外加强设计团队和营销团队，国内和海外要多交流，疫情放开之后，我们要回到这条路上。中国设计现在也有很大的进步空间，我们有过农民工红利、工程师红利，设计师红利什么时候能到来？这是个需要耐得住的、长期的过程。中国公司出海可能还很容易遇到融入的问题，比如如果在亚马逊上开店，欧美公司跟亚马逊的合作更紧密，中国公司会差一些。类似于国内京东自营，亚马逊也有自营部分，这其中不仅仅是我把东西卖给亚马逊那么简单，还涉及出货、销售预测、备货、结算、用户退货等等。它是要给B2B的生意，欧美公司本身在海外，跟亚马逊就更容易沟通清楚，建立关系。中国公司正在逐渐拉平欧美同行的这种优势，比如我们跟亚马逊合作了这种自营业务，美国的同事跟亚马逊相关业务负责人直接见面沟通。正在美国进行的一个展会上，我们约了亚马逊、沃尔玛等重要渠道的经理现场去谈，我们的新品和开发思路、他们的需求、我们合作过程中的细节等等。我们只要能出差，在当地长住，这些沟通和合作关系慢慢都能很好地建立。
